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2025 年上半年，面對煤炭市場下行帶來的外部需求持續(xù)疲軟，以及內部多重挑戰(zhàn)交織的復雜局面，鐵運公司運輸壓力空前。

內部方面，電廠裝卸車改造階段性限制運力；煤化工停產使運量需求大幅削減；紅石巖煤礦產權交接期間，業(yè)務銜接不暢；多重因素疊加導致周邊小戶企業(yè)運量同比下降超52.4%。與此同時，運量高度集中于一號煤礦、二號煤礦，打破了以往“五個裝車點、一個卸車點”的均衡作業(yè)模式，高峰時期站內空車積壓嚴重，車輛頻繁滯留，運輸周轉效率急劇下滑，運輸組織面臨前所未有的嚴峻考驗。

面對困局，公司迅速反應，將壓力轉化為動力，以精準的策略和高效的執(zhí)行開啟攻堅之路。從運輸組織、人員結構、協(xié)同機制等核心環(huán)節(jié)入手，展開系統(tǒng)性優(yōu)化工作，全力破解難題。

在運輸組織優(yōu)化上，公司創(chuàng)新推出“三個及時”作業(yè)法，為運輸效率提升按下“加速鍵”。通過優(yōu)化調度流程，安排專人實時跟蹤列車運行軌跡，結合裝車點作業(yè)進度，提前規(guī)劃車輛對位計劃，始終保持裝車點有空車等待裝車，實現(xiàn)裝車設備與車輛的無縫銜接；運用大數(shù)據(jù)分析裝車進度與線路狀況，科學規(guī)劃機車取送車路線，有效減少機車和車輛的無效等待時間；采用預編組方案，優(yōu)化列車解編流程，進一步縮短發(fā)車時間。以雙龍站為試點，該作業(yè)法實施后成效顯著，站內作業(yè)效率提升49%，讓運輸作業(yè)流程更加順暢高效。

運輸組織的優(yōu)化離不開人員結構的合理調整。人員管理方面，公司推行“四班三運轉”工作制，科學合理地分配工作時間，有效緩解了職工疲勞作業(yè)問題，為安全生產和高效作業(yè)提供了堅實保障。同時，公司依據(jù)各站點作業(yè)量變化，動態(tài)調配多名職工充實到一、二號煤礦裝車點。在此基礎上，組建“黨員突擊隊”和“青年攻堅小組”，在運輸高峰期，先鋒隊伍主動承擔急難險重任務，充分發(fā)揮模范帶頭作用，帶動全員提升作業(yè)效率。人均作業(yè)效率顯著提升，實現(xiàn)了人力資源與作業(yè)流程的深度契合，讓每一份人力都能在合適的崗位上發(fā)揮最大效能。

作為煤炭產業(yè)鏈上至關重要的運輸紐帶，鐵運公司深知協(xié)同合作之重要，積極強化內外協(xié)同，凝聚發(fā)展合力。對外，公司與路方、裝車單位等建立起“日溝通、周例會、月總結”的三級協(xié)調機制。通過每日溝通，及時掌握煤炭產量、庫存、發(fā)運計劃及車流信息變化；每周例會深入分析運輸過程中存在的問題并商討解決方案；每月總結提煉經(jīng)驗、優(yōu)化協(xié)作流程。憑借信息的實時互通與高效共享，公司得以精準調度列車運行，使列車平均站停時間壓縮3.2小時/車。同時，積極與運銷黃陵分公司、國鐵黃陵站設立“保供綠色通道”，優(yōu)先保障一、二號礦煤炭發(fā)運，鐵路運量占兩礦銷量的64%，有效緩解了礦區(qū)庫存壓力，保障了礦區(qū)生產的穩(wěn)定運行。

對外協(xié)同有力，對內管理同樣精細。調度中心緊密結合歷史運輸數(shù)據(jù)與實時作業(yè)信息，組織專業(yè)人員深入分析列車開行規(guī)律和機車使用效率，動態(tài)調整運輸方案。大力推行雙龍站直通列車、空排車“原進原出”模式，減少沿線甩排、換掛等中間作業(yè)環(huán)節(jié)。目前，雙龍站直通列車開行占比57.7%，空排車“原進原出”占比94.9%，二次作業(yè)次數(shù)降幅達75%，單機率同比下降0.16%。此外，公司科學統(tǒng)籌天窗作業(yè)時間，將設備維護施工與運輸高峰錯峰安排，在保障設備穩(wěn)定運行的同時，實現(xiàn)運輸生產“零延誤”，確保了運輸工作的高效運轉。

精準有力的舉措，匯聚成突破困局的強大力量。公司成功突圍，截止6月15日，累計完成運量783萬噸，提前15天實現(xiàn)時間任務“雙過半”，為全年運輸目標的實現(xiàn)奠定了堅實的基礎。站在新的起點，該公司將繼續(xù)深化運輸組織優(yōu)化，強化協(xié)同聯(lián)動機制，以更加昂揚的姿態(tài)、更加堅定的步伐，為礦區(qū)煤炭運輸注入更強動力。